Thư cổ đông Berkshire Hathaway năm 1977
Lợi nhuận hoạt động 21.904.000 USD, tức 22,54 USD mỗi cổ phiếu và 19% vốn đầu năm, dệt may dưới dự báo, bảo hiểm vượt kỳ vọng, Buffett bàn cách đo lợi nhuận kỷ lục.
Dịch từ bản gốc tại berkshirehathaway.com, phục vụ học tập, phi thương mại. Bản gốc: berkshirehathaway.com/letters/1977.html.
Đoạn gốc tiếng Anh ở trên, bản dịch tiếng Việt ở dưới. Khi hai bản khác nhau, bản gốc là căn cứ.
To the Stockholders of Berkshire Hathaway Inc.:
Gửi các cổ đông của Berkshire Hathaway Inc.:
Operating earnings in 1977 of $21,904,000, or $22.54 per share, were moderately better than anticipated a year ago. Of these earnings, $1.43 per share resulted from substantial realized capital gains by Blue Chip Stamps which, to the extent of our proportional interest in that company, are included in our operating earnings figure. Capital gains or losses realized directly by Berkshire Hathaway Inc. or its insurance subsidiaries are not included in our calculation of operating earnings. While too much attention should not be paid to the figure for any single year, over the longer term the record regarding aggregate capital gains or losses obviously is of significance.
Lợi nhuận hoạt động (Operating earnings) năm 1977 đạt 21.904.000 USD, tức 22,54 USD mỗi cổ phiếu, tốt hơn ở mức vừa phải so với dự kiến cách đây một năm. Trong số lợi nhuận này, 1,43 USD mỗi cổ phiếu đến từ khoản lãi vốn đã thực hiện (realized capital gains) đáng kể của Blue Chip Stamps, khoản lãi mà, trong phạm vi phần sở hữu theo tỷ lệ của chúng ta tại công ty đó, được đưa vào con số lợi nhuận hoạt động của chúng ta. Lãi vốn (Capital gains) hoặc lỗ vốn do Berkshire Hathaway Inc. hoặc các công ty con bảo hiểm của công ty trực tiếp thực hiện không được đưa vào cách tính lợi nhuận hoạt động của chúng tôi. Mặc dù không nên quá chú trọng vào con số của bất kỳ năm đơn lẻ nào, xét trong dài hạn, thành tích về tổng lãi hoặc lỗ vốn hiển nhiên là có ý nghĩa.
Textile operations came in well below forecast, while the results of the Illinois National Bank as well as the operating earnings attributable to our equity interest in Blue Chip Stamps were about as anticipated. However, insurance operations, led again by the truly outstanding results of Phil Liesche’s managerial group at National Indemnity Company, were even better than our optimistic expectations.
Hoạt động dệt may đạt kết quả thấp hơn nhiều so với dự báo, trong khi kết quả của Illinois National Bank cũng như lợi nhuận hoạt động tương ứng với phần sở hữu vốn (equity interest) của chúng ta tại Blue Chip Stamps đạt xấp xỉ như dự kiến. Tuy nhiên, hoạt động bảo hiểm, mà đầu tàu một lần nữa là những kết quả thực sự xuất sắc của nhóm quản lý do Phil Liesche đứng đầu tại National Indemnity Company, thậm chí còn tốt hơn cả những kỳ vọng lạc quan của chúng tôi.
Most companies define “record” earnings as a new high in earnings per share. Since businesses customarily add from year to year to their equity base, we find nothing particularly noteworthy in a management performance combining, say, a 10% increase in equity capital and a 5% increase in earnings per share. After all, even a totally dormant savings account will produce steadily rising interest earnings each year because of compounding.
Hầu hết các công ty định nghĩa lợi nhuận “kỷ lục” là mức đỉnh mới của lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu (earnings per share). Vì các doanh nghiệp thường bổ sung vào nền vốn chủ sở hữu của mình từ năm này qua năm khác, chúng tôi thấy chẳng có gì đặc biệt đáng chú ý ở một thành tích quản lý kết hợp, chẳng hạn, mức tăng 10% vốn chủ sở hữu với mức tăng 5% lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu. Suy cho cùng, ngay cả một tài khoản tiết kiệm hoàn toàn nằm im cũng sẽ tạo ra tiền lãi tăng đều đặn mỗi năm nhờ lãi kép.
Except for special cases (for example, companies with unusual debt‐equity ratios or those with important assets carried at unrealistic balance sheet values), we believe a more appropriate measure of managerial economic performance to be return on equity capital. In 1977 our operating earnings on beginning equity capital amounted to 19%, slightly better than last year and above both our own long‐term average and that of American industry in aggregate. But, while our operating earnings per share were up 37% from the year before, our beginning capital was up 24%, making the gain in earnings per share considerably less impressive than it might appear at first glance.
Ngoại trừ các trường hợp đặc biệt (chẳng hạn, các công ty có hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu (debt‐equity ratios) bất thường hoặc những công ty có tài sản quan trọng được ghi trên bảng cân đối kế toán theo giá trị không thực tế), chúng tôi tin rằng thước đo phù hợp hơn cho thành tích kinh tế của ban quản lý là tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (return on equity capital). Năm 1977, lợi nhuận hoạt động của chúng ta trên vốn chủ sở hữu đầu kỳ đạt 19%, tốt hơn một chút so với năm ngoái và cao hơn cả mức bình quân dài hạn của chính chúng ta lẫn mức của toàn bộ ngành công nghiệp Mỹ gộp lại. Nhưng, trong khi lợi nhuận hoạt động trên mỗi cổ phiếu của chúng ta tăng 37% so với năm trước, vốn đầu kỳ của chúng ta đã tăng 24%, khiến mức tăng lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu kém ấn tượng hơn đáng kể so với vẻ ngoài thoạt nhìn.
We expect difficulty in matching our 1977 rate of return during the forthcoming year. Beginning equity capital is up 23% from a year ago, and we expect the trend of insurance underwriting profit margins to turn down well before the end of the year. Nevertheless, we expect a reasonably good year and our present estimate, subject to the usual caveats regarding the frailties of forecasts, is that operating earnings will improve somewhat on a per share basis during 1978.
Chúng tôi dự kiến sẽ gặp khó khăn trong việc đạt được tỷ suất sinh lời ngang với năm 1977 trong năm tới. Vốn chủ sở hữu đầu kỳ đã tăng 23% so với một năm trước, và chúng tôi dự kiến xu hướng của biên lợi nhuận nghiệp vụ bảo hiểm (underwriting) sẽ chuyển sang đi xuống từ khá lâu trước khi kết thúc năm. Tuy vậy, chúng tôi kỳ vọng một năm tương đối tốt và ước tính hiện tại của chúng tôi, kèm những lời lưu ý thường lệ về sự mong manh của các dự báo, là lợi nhuận hoạt động tính trên mỗi cổ phiếu sẽ cải thiện phần nào trong năm 1978.
Textile Operations
Hoạt động dệt may
The textile business again had a very poor year in 1977. We have mistakenly predicted better results in each of the last two years. This may say something about our forecasting abilities, the nature of the textile industry, or both. Despite strenuous efforts, problems in marketing and manufacturing have persisted. Many difficulties experienced in the marketing area are due primarily to industry conditions, but some of the problems have been of our own making.
Mảng kinh doanh dệt may lại có một năm rất kém khả quan trong năm 1977. Chúng tôi đã dự đoán sai rằng kết quả sẽ tốt hơn trong mỗi năm của hai năm vừa qua. Điều này có thể nói lên đôi điều về khả năng dự báo của chúng tôi, về bản chất của ngành dệt may, hoặc cả hai. Bất chấp những nỗ lực hết sức, các vấn đề trong tiếp thị và sản xuất vẫn dai dẳng. Nhiều khó khăn gặp phải trong lĩnh vực tiếp thị chủ yếu là do tình hình chung của ngành, nhưng một số vấn đề là do chính chúng ta gây ra.
A few shareholders have questioned the wisdom of remaining in the textile business which, over the longer term, is unlikely to produce returns on capital comparable to those available in many other businesses. Our reasons are several: (1) Our mills in both New Bedford and Manchester are among the largest employers in each town, utilizing a labor force of high average age possessing relatively non‐transferable skills. Our workers and unions have exhibited unusual understanding and effort in cooperating with management to achieve a cost structure and product mix which might allow us to maintain a viable operation. (2) management also has been energetic and straightforward in its approach to our textile problems. In particular, Ken Chace’s efforts after the change in corporate control took place in 1965 generated capital from the textile division needed to finance the acquisition and expansion of our profitable insurance operation. (3) With hard work and some imagination regarding manufacturing and marketing configurations, it seems reasonable that at least modest profits in the textile division can be achieved in the future.
Một vài cổ đông đã đặt câu hỏi về sự khôn ngoan của việc tiếp tục ở lại ngành dệt may, ngành mà, xét trong dài hạn, khó có khả năng tạo ra tỷ suất sinh lời trên vốn tương đương với mức có thể đạt được ở nhiều ngành kinh doanh khác. Chúng tôi có một số lý do: (1) Các nhà máy của chúng ta ở cả New Bedford và Manchester đều thuộc số những đơn vị sử dụng nhiều lao động nhất ở mỗi thị trấn, với lực lượng lao động có độ tuổi bình quân cao, sở hữu những kỹ năng tương đối khó chuyển đổi sang công việc khác. Công nhân và công đoàn của chúng ta đã thể hiện sự thấu hiểu và nỗ lực khác thường trong việc hợp tác với ban quản lý để đạt được một cơ cấu chi phí và cơ cấu sản phẩm có thể cho phép chúng ta duy trì một hoạt động có khả năng tồn tại. (2) ban quản lý cũng đã hành động đầy năng lượng và thẳng thắn trong cách tiếp cận các vấn đề dệt may của chúng ta. Đặc biệt, những nỗ lực của Ken Chace sau khi việc thay đổi quyền kiểm soát công ty diễn ra vào năm 1965 đã tạo ra từ bộ phận dệt may số vốn cần thiết để tài trợ cho việc mua lại và mở rộng hoạt động bảo hiểm có lãi của chúng ta. (3) Với sự làm việc chăm chỉ và đôi chút óc sáng tạo trong việc bố trí sản xuất và tiếp thị, có vẻ hợp lý khi cho rằng bộ phận dệt may có thể đạt được ít nhất là mức lợi nhuận khiêm tốn trong tương lai.
Insurance Underwriting
Nghiệp vụ bảo hiểm
Our insurance operation continued to grow significantly in 1977. It was early in 1967 that we made our entry into this industry through the purchase of National Indemnity Company and National Fire and Marine Insurance Company (sister companies) for approximately $8.6 million. In that year their premium volume amounted to $22 million. In 1977 our aggregate insurance premium volume was $151 million. No additional shares of Berkshire Hathaway stock have been issued to achieve any of this growth.
Hoạt động bảo hiểm của chúng ta tiếp tục tăng trưởng đáng kể trong năm 1977. Chính vào đầu năm 1967, chúng ta đã bước chân vào ngành này thông qua việc mua National Indemnity Company và National Fire and Marine Insurance Company (các công ty chị em) với giá khoảng 8,6 triệu USD. Trong năm đó, doanh thu phí bảo hiểm của hai công ty này đạt 22 triệu USD. Năm 1977, tổng doanh thu phí bảo hiểm của chúng ta là 151 triệu USD. Không có thêm cổ phiếu Berkshire Hathaway nào được phát hành để đạt được bất kỳ phần nào của mức tăng trưởng này.
Rather, this almost 600% increase has been achieved through large gains in National Indemnity’s traditional liability areas plus the starting of new companies (Cornhusker Casualty Company in 1970, Lakeland Fire and Casualty Company in 1971, Texas United Insurance Company in 1972, The Insurance Company of Iowa in 1973, and Kansas Fire and Casualty Company in late 1977), the purchase for cash of other insurance companies (Home and Automobile Insurance Company in 1971, Kerkling Reinsurance Corporation, now named Central Fire and Casualty Company, in 1976, and Cypress Insurance Company at yearend 1977), and finally through the marketing of additional products, most significantly reinsurance, within the National Indemnity Company corporate structure.
Thay vào đó, mức tăng gần 600% này đã đạt được nhờ mức tăng lớn trong các lĩnh vực bảo hiểm trách nhiệm truyền thống của National Indemnity, cộng với việc thành lập các công ty mới (Cornhusker Casualty Company năm 1970, Lakeland Fire and Casualty Company năm 1971, Texas United Insurance Company năm 1972, The Insurance Company of Iowa năm 1973, và Kansas Fire and Casualty Company vào cuối năm 1977), việc mua bằng tiền mặt các công ty bảo hiểm khác (Home and Automobile Insurance Company năm 1971, Kerkling Reinsurance Corporation, nay mang tên Central Fire and Casualty Company, năm 1976, và Cypress Insurance Company vào cuối năm 1977), và cuối cùng là nhờ tiếp thị các sản phẩm bổ sung, quan trọng nhất là tái bảo hiểm (reinsurance), trong cơ cấu tổ chức của National Indemnity Company.
In aggregate, the insurance business has worked out very well. But it hasn’t been a one‐way street. Some major mistakes have been made during the decade, both in products and personnel. We experienced significant problems from (1) a surety operation initiated in 1969, (2) the 1973 expansion of Home and Automobile’s urban auto marketing into the Miami, Florida area, (3) a still unresolved aviation “fronting” arrangement, and (4)
Xét tổng thể, mảng kinh doanh bảo hiểm đã đem lại kết quả rất tốt. Nhưng đó không phải là con đường một chiều. Một số sai lầm lớn đã mắc phải trong suốt thập kỷ qua, cả về sản phẩm lẫn nhân sự. Chúng ta đã gặp những vấn đề đáng kể từ (1) hoạt động bảo hiểm bảo lãnh (surety) khởi sự năm 1969, (2) việc Home and Automobile mở rộng hoạt động tiếp thị bảo hiểm ô tô đô thị sang khu vực Miami, Florida năm 1973, (3) một thỏa thuận “đứng tên nhận bảo hiểm hộ” (fronting) trong lĩnh vực hàng không đến nay vẫn chưa được giải quyết, và (4)
our Worker’s Compensation operation in California, which we believe retains an interesting potential upon completion of a reorganization now in progress. It is comforting to be in a business where some mistakes can be made and yet a quite satisfactory overall performance can be achieved. In a sense, this is the opposite case from our textile business where even very good management probably can average only modest results. One of the lessons your management has learned ‐ and, unfortunately, sometimes re‐learned ‐ is the importance of being in businesses where tailwinds prevail rather than headwinds.
hoạt động bảo hiểm bồi thường cho người lao động (Worker’s Compensation) của chúng ta tại California, mà chúng tôi tin rằng vẫn còn tiềm năng đáng chú ý sau khi hoàn tất việc tổ chức lại doanh nghiệp (reorganization) đang được tiến hành. Thật an lòng khi ở trong một ngành kinh doanh mà người ta có thể mắc một số sai lầm nhưng vẫn đạt được kết quả tổng thể hoàn toàn thỏa đáng. Theo một nghĩa nào đó, đây là trường hợp ngược lại với mảng dệt may của chúng ta, nơi mà ngay cả một ban quản lý rất giỏi có lẽ cũng chỉ đạt được kết quả bình quân khiêm tốn. Một trong những bài học mà ban quản lý của các bạn đã học được ‐ và, thật không may, đôi khi phải học lại ‐ là tầm quan trọng của việc ở trong những ngành kinh doanh mà gió xuôi chiếm ưu thế thay vì gió ngược.
In 1977 the winds in insurance underwriting were squarely behind us. Very large rate increases were effected throughout the industry in 1976 to offset the disastrous underwriting results of 1974 and 1975. But, because insurance policies typically are written for one‐year periods, with pricing mistakes capable of correction only upon renewal, it was 1977 before the full impact was felt upon earnings of those earlier rate increases.
Năm 1977, gió trong nghiệp vụ bảo hiểm thổi xuôi hoàn toàn sau lưng chúng ta. Những đợt tăng mức phí rất lớn đã được thực hiện trên toàn ngành trong năm 1976 nhằm bù đắp kết quả nghiệp vụ bảo hiểm thảm hại của các năm 1974 và 1975. Nhưng, vì các hợp đồng bảo hiểm thường được ký với thời hạn một năm, và các sai lầm về định giá chỉ có thể được sửa khi tái tục, nên phải đến năm 1977 tác động đầy đủ của những đợt tăng mức phí trước đó mới thể hiện trên lợi nhuận.
The pendulum now is beginning to swing the other way. We estimate that costs involved in the insurance areas in which we operate rise at close to 1% per month. This is due to continuous monetary inflation affecting the cost of repairing humans and property, as well as “social inflation”, a broadening definition by society and juries of what is covered by insurance policies. Unless rates rise at a comparable 1% per month, underwriting profits must shrink. Recently the pace of rate increases has slowed dramatically, and it is our expectation that underwriting margins generally will be declining by the second half of the year.
Giờ đây con lắc đang bắt đầu đu theo chiều ngược lại. Chúng tôi ước tính rằng chi phí trong các lĩnh vực bảo hiểm mà chúng ta hoạt động tăng với tốc độ gần 1% mỗi tháng. Điều này là do lạm phát tiền tệ (monetary inflation) liên tục tác động đến chi phí chữa trị con người và sửa chữa tài sản, cũng như “lạm phát xã hội” (social inflation), tức là việc xã hội và các bồi thẩm đoàn ngày càng mở rộng định nghĩa về những gì được các hợp đồng bảo hiểm chi trả. Trừ khi mức phí tăng với tốc độ tương đương 1% mỗi tháng, lợi nhuận nghiệp vụ bảo hiểm ắt phải co lại. Gần đây, nhịp độ tăng mức phí đã chậm lại đáng kể, và chúng tôi kỳ vọng rằng biên lợi nhuận nghiệp vụ bảo hiểm nhìn chung sẽ giảm khi đến nửa cuối năm.
We must again give credit to Phil Liesche, greatly assisted by Roland Miller in Underwriting and Bill Lyons in Claims, for an extraordinary underwriting achievement in National Indemnity’s traditional auto and general liability business during 1977. Large volume gains have been accompanied by excellent underwriting margins following contraction or withdrawal by many competitors in the wake of the 1974‐75 crisis period. These conditions will reverse before long. In the meantime, National Indemnity’s underwriting profitability has increased dramatically and, in addition, large sums have been made available for investment. As markets loosen and rates become inadequate, we again will face the challenge of philosophically accepting reduced volume. Unusual managerial discipline will be required, as it runs counter to normal institutional behavior to let the other fellow take away business ‐ even at foolish prices.
Một lần nữa, chúng tôi phải ghi nhận công lao của Phil Liesche, với sự hỗ trợ đắc lực của Roland Miller ở bộ phận Nhận bảo hiểm (Underwriting) và Bill Lyons ở bộ phận Bồi thường (Claims), về thành tích nghiệp vụ bảo hiểm phi thường trong mảng bảo hiểm ô tô và bảo hiểm trách nhiệm chung (general liability) truyền thống của National Indemnity trong năm 1977. Mức tăng doanh thu phí bảo hiểm lớn đi kèm với biên lợi nhuận nghiệp vụ bảo hiểm xuất sắc, sau khi nhiều đối thủ cạnh tranh thu hẹp hoặc rút lui trong giai đoạn hậu khủng hoảng 1974‐75. Những điều kiện này sẽ sớm đảo ngược. Trong khi chờ đợi, khả năng sinh lời từ nghiệp vụ bảo hiểm của National Indemnity đã tăng mạnh và, ngoài ra, những khoản tiền lớn đã trở nên sẵn có để đầu tư. Khi thị trường nới lỏng và mức phí trở nên không thỏa đáng, chúng ta sẽ lại đối mặt với thách thức phải bình thản chấp nhận doanh thu phí bảo hiểm sụt giảm. Cần có kỷ luật quản lý khác thường, vì việc để người khác lấy mất mối làm ăn ‐ ngay cả ở những mức giá ngớ ngẩn ‐ đi ngược lại hành vi bình thường của các tổ chức.
Our reinsurance department, managed by George Young, improved its underwriting performance during 1977. Although the combined ratio (see definition on page 12) of 107.1 was unsatisfactory, its trend was downward throughout the year. In addition, reinsurance generates unusually high funds for investment as a percentage of premium volume.
Bộ phận tái bảo hiểm của chúng ta, do George Young quản lý, đã cải thiện kết quả nghiệp vụ bảo hiểm trong năm 1977. Mặc dù tỷ lệ kết hợp (combined ratio) (xem định nghĩa ở trang 12) ở mức 107,1 là chưa thỏa đáng, xu hướng của tỷ lệ này vẫn đi xuống trong suốt cả năm. Ngoài ra, tái bảo hiểm tạo ra nguồn vốn để đầu tư cao bất thường tính theo tỷ lệ phần trăm trên doanh thu phí bảo hiểm.
At Home and Auto, John Seward continued to make progress on all fronts. John was a battlefield promotion several years ago when Home and Auto’s underwriting was awash in red ink and the company faced possible extinction. Under his management it currently is sound, profitable, and growing.
Tại Home and Auto, John Seward tiếp tục tạo ra tiến bộ trên mọi mặt trận. John là một trường hợp được đề bạt ngay giữa chiến trường cách đây vài năm, khi nghiệp vụ bảo hiểm của Home and Auto ngập trong mực đỏ thua lỗ và công ty đứng trước nguy cơ bị xóa sổ. Dưới sự quản lý của ông ấy, hiện nay công ty vững mạnh, có lãi và đang tăng trưởng.
John Ringwalt’s homestate operation now consists of five companies, with Kansas Fire and Casualty Company becoming operational late in 1977 under the direction of Floyd Taylor.
Hoạt động nội bang (homestate) của John Ringwalt hiện gồm năm công ty, trong đó Kansas Fire and Casualty Company đi vào hoạt động vào cuối năm 1977 dưới sự điều hành của Floyd Taylor.
The homestate companies had net premium volume of $23 million, up from $5.5 million just three years ago. All four companies that operated throughout the year achieved combined ratios below 100, with Cornhusker Casualty Company, at 93.8, the leader. In addition to actively supervising the other four homestate operations, John Ringwalt manages the operations of Cornhusker which has recorded combined ratios below 100 in six of its seven full years of existence and, from a standing start in 1970, has grown to be one of the leading insurance companies operating in Nebraska utilizing the conventional independent agency system. Lakeland Fire and Casualty Company, managed by Jim Stodolka, was the winner of the Chairman’s Cup in 1977 for achieving the lowest loss ratio among the homestate companies. All in all, the homestate operation continues to make excellent progress.
Các công ty nội bang có doanh thu phí bảo hiểm ròng 23 triệu USD, tăng từ mức 5,5 triệu USD chỉ ba năm trước. Cả bốn công ty hoạt động trọn năm đều đạt tỷ lệ kết hợp dưới 100, dẫn đầu là Cornhusker Casualty Company với 93,8. Ngoài việc tích cực giám sát bốn hoạt động nội bang kia, John Ringwalt còn điều hành hoạt động của Cornhusker, công ty đã ghi nhận tỷ lệ kết hợp dưới 100 trong sáu trên bảy năm hoạt động trọn vẹn của mình và, từ chỗ khởi đầu con số không vào năm 1970, đã lớn mạnh thành một trong những công ty bảo hiểm hàng đầu hoạt động tại Nebraska sử dụng hệ thống đại lý độc lập (independent agency system) theo thông lệ. Lakeland Fire and Casualty Company, do Jim Stodolka quản lý, đã giành Cúp Chủ tịch (Chairman’s Cup) năm 1977 nhờ đạt tỷ lệ bồi thường (loss ratio) thấp nhất trong số các công ty nội bang. Nói chung, hoạt động nội bang tiếp tục đạt tiến bộ xuất sắc.
The newest addition to our insurance group is Cypress Insurance Company of South Pasadena, California. This Worker’s Compensation insurer was purchased for cash in the final days of 1977 and, therefore, its approximate $12.5 million of volume for that year was not included in our results. Cypress and National Indemnity’s present California Worker’s Compensation operation will not be combined, but will operate independently utilizing somewhat different marketing strategies. Milt Thornton, President of Cypress since 1968, runs a first‐class operation for policyholders, agents, employees and owners alike. We look forward to working with him.
Thành viên mới nhất trong khối bảo hiểm của chúng ta là Cypress Insurance Company ở South Pasadena, California. Công ty bảo hiểm bồi thường cho người lao động này đã được mua bằng tiền mặt vào những ngày cuối cùng của năm 1977 và, do đó, doanh thu phí bảo hiểm khoảng 12,5 triệu USD của công ty trong năm đó không được đưa vào kết quả của chúng ta. Cypress và hoạt động bảo hiểm bồi thường cho người lao động hiện tại của National Indemnity ở California sẽ không được hợp nhất, mà sẽ hoạt động độc lập, sử dụng những chiến lược tiếp thị có phần khác nhau. Milt Thornton, Tổng giám đốc của Cypress từ năm 1968, điều hành một hoạt động hạng nhất đối với bên mua bảo hiểm, đại lý, nhân viên và chủ sở hữu như nhau. Chúng tôi mong được làm việc cùng ông ấy.
Insurance companies offer standardized policies which can be copied by anyone. Their only products are promises. It is not difficult to be licensed, and rates are an open book. There are no important advantages from trademarks, patents, location, corporate longevity, raw material sources, etc., and very little consumer differentiation to produce insulation from competition. It is commonplace, in corporate annual reports, to stress the difference that people make. Sometimes this is true and sometimes it isn’t. But there is no question that the nature of the insurance business magnifies the effect which individual managers have on company performance. We are very fortunate to have the group of managers that are associated with us.
Các công ty bảo hiểm cung cấp những hợp đồng bảo hiểm được chuẩn hóa mà bất kỳ ai cũng có thể sao chép. Sản phẩm duy nhất của họ là những lời hứa. Không khó để được cấp phép, và biểu phí thì công khai như một cuốn sách mở. Không có lợi thế quan trọng nào từ nhãn hiệu, bằng sáng chế, vị trí, tuổi đời doanh nghiệp, nguồn nguyên liệu, v.v., và có rất ít sự khác biệt trong mắt người tiêu dùng để tạo ra lớp cách ly khỏi cạnh tranh. Trong báo cáo thường niên của các công ty, việc nhấn mạnh sự khác biệt do con người tạo ra là chuyện thường thấy. Đôi khi điều này đúng và đôi khi không. Nhưng không còn nghi ngờ gì nữa, bản chất của ngành kinh doanh bảo hiểm khuếch đại tác động của từng nhà quản lý lên kết quả hoạt động của công ty. Chúng ta rất may mắn có được đội ngũ những nhà quản lý đang gắn bó với chúng ta.
Insurance Investments
Đầu tư của mảng bảo hiểm
During the past two years insurance investments at cost (excluding the investment in our affiliate, Blue Chip Stamps) have grown from $134.6 million to $252.8 million. Growth in insurance reserves, produced by our large gain in premium volume, plus retained earnings, have accounted for this increase in marketable securities. In turn, net investment income of the Insurance Group has improved from $8.4 million pre‐tax in 1975 to $12.3 million pre‐tax in 1977.
Trong hai năm qua, các khoản đầu tư của mảng bảo hiểm tính theo giá gốc (không bao gồm khoản đầu tư vào công ty liên kết của chúng ta, Blue Chip Stamps) đã tăng từ 134,6 triệu USD lên 252,8 triệu USD. Sự gia tăng dự phòng nghiệp vụ bảo hiểm (insurance reserves), do mức tăng lớn về doanh thu phí bảo hiểm của chúng ta tạo ra, cộng với lợi nhuận giữ lại (retained earnings), là nguồn gốc của mức tăng này trong chứng khoán khả mại (marketable securities). Đến lượt mình, thu nhập đầu tư ròng của Khối Bảo hiểm đã cải thiện từ 8,4 triệu USD trước thuế năm 1975 lên 12,3 triệu USD trước thuế năm 1977.
In addition to this income from dividends and interest, we realized capital gains of $6.9 million before tax, about one‐quarter from bonds and the balance from stocks. Our unrealized gain in stocks at yearend 1977 was approximately $74 million but this figure, like any other figure of a single date (we had an unrealized loss of $17 million at the end of 1974), should not be taken too seriously. Most of our large stock positions are going to be held for many years and the scorecard on our investment decisions will be provided by business results over that period, and not by prices on any given day. Just as it would be foolish to focus unduly on short‐term prospects when acquiring an entire company, we think it equally unsound to become mesmerized by prospective near term earnings or recent trends in earnings when purchasing small pieces of a company; i.e., marketable common stocks.
Ngoài khoản thu nhập từ cổ tức và tiền lãi này, chúng ta đã ghi nhận lãi vốn đã thực hiện 6,9 triệu USD trước thuế, khoảng một phần tư từ trái phiếu và phần còn lại từ cổ phiếu. Lãi chưa thực hiện (unrealized gain) của chúng ta đối với cổ phiếu vào cuối năm 1977 vào khoảng 74 triệu USD, nhưng con số này, cũng như mọi con số khác tại một thời điểm duy nhất (chúng ta từng có khoản lỗ chưa thực hiện 17 triệu USD vào cuối năm 1974), không nên được xem quá nghiêm túc. Phần lớn các vị thế cổ phiếu lớn của chúng ta sẽ được nắm giữ trong nhiều năm, và bảng điểm cho các quyết định đầu tư của chúng tôi sẽ do kết quả kinh doanh trong suốt giai đoạn đó cung cấp, chứ không phải do giá cả vào bất kỳ ngày nào. Cũng như việc tập trung quá mức vào triển vọng ngắn hạn khi mua lại toàn bộ một công ty là điều dại dột, chúng tôi cho rằng việc bị lợi nhuận dự kiến trong ngắn hạn hay các xu hướng lợi nhuận gần đây mê hoặc khi mua những phần nhỏ của một công ty, tức là cổ phiếu phổ thông (common stocks) khả mại, cũng thiếu vững chắc không kém.
A little digression illustrating this point may be interesting. Berkshire Fine Spinning Associates and Hathaway
Một chút lạc đề để minh họa điểm này có thể sẽ thú vị. Berkshire Fine Spinning Associates và Hathaway
Manufacturing were merged in 1955 to form Berkshire Hathaway Inc. In 1948, on a pro forma combined basis, they had earnings after tax of almost $18 million and employed 10,000 people at a dozen large mills throughout New England. In the business world of that period they were an economic powerhouse. For example, in that same year earnings of IBM were $28 million (now $2.7 billion), Safeway Stores, $10 million, Minnesota Mining, $13 million, and Time, Inc., $9 million. But, in the decade following the 1955 merger aggregate sales of $595 million produced an aggregate loss for Berkshire Hathaway of $10 million. By 1964 the operation had been reduced to two mills and net worth had shrunk to $22 million, from $53 million at the time of the merger. So much for single year snapshots as adequate portrayals of a business.
Manufacturing đã được sáp nhập vào năm 1955 để hình thành Berkshire Hathaway Inc. Năm 1948, nếu cộng gộp theo dạng giả định (pro forma), hai công ty có lợi nhuận sau thuế gần 18 triệu USD và sử dụng 10.000 lao động tại một tá nhà máy lớn khắp New England. Trong giới kinh doanh thời kỳ đó, họ là một thế lực kinh tế hùng mạnh. Chẳng hạn, cũng trong năm đó, lợi nhuận của IBM là 28 triệu USD (nay là 2,7 tỷ USD), Safeway Stores là 10 triệu USD, Minnesota Mining là 13 triệu USD, và Time, Inc. là 9 triệu USD. Nhưng, trong thập kỷ sau vụ sáp nhập năm 1955, tổng doanh số 595 triệu USD đã đem lại cho Berkshire Hathaway khoản lỗ tổng cộng 10 triệu USD. Đến năm 1964, hoạt động đã bị thu hẹp còn hai nhà máy và giá trị tài sản ròng (net worth) đã co lại còn 22 triệu USD, từ mức 53 triệu USD vào thời điểm sáp nhập. Coi những bức ảnh chụp nhanh của một năm đơn lẻ là sự khắc họa thỏa đáng về một doanh nghiệp thì ra cũng chỉ đến thế.
Equity holdings of our insurance companies with a market value of over $5 million on December 31, 1977 were as follows:
Các khoản nắm giữ cổ phiếu của các công ty bảo hiểm của chúng ta có giá trị thị trường trên 5 triệu USD vào ngày 31 tháng 12 năm 1977 như sau:
No. of Shares Company Cost Market
(000’s omitted) (000’s omitted)
220,000 Capital Cities Communications, Inc $10,909 $13,228
1,986,953 Government Employees Insurance $19,417 $33,033
Company Convertible Preferred
1,294,308 Government Employees Insurance $4,116 $10,516
Company Common Stock
592,650 Interpublic Group of Companies $4,531 $17,187
324,580 Kaiser Aluminum& Chemical Corporation $11,218 $9,981
1,305,800 Kaiser Industries, Inc. $778 $6,039
226,900 Knight‐Ridder Newspapers, Inc $7,534 $8,736
170,800 Ogilvy & Mather International, Inc. $2,762 $6,960
934,300 The Washington Post Company Class B $10,628 $33,401
Total $71,893 $139,081
All Other Holdings $34,996 $41,992
Total Equities $106,889 $181,073Số cổ phiếu Công ty Giá gốc Giá thị trường
(nghìn USD, lược 000) (nghìn USD, lược 000)
220.000 Capital Cities Communications, Inc $10.909 $13.228
1.986.953 Government Employees Insurance $19.417 $33.033
Company – Cổ phiếu ưu đãi chuyển đổi
1.294.308 Government Employees Insurance $4.116 $10.516
Company – Cổ phiếu phổ thông
592.650 Interpublic Group of Companies $4.531 $17.187
324.580 Kaiser Aluminum& Chemical Corporation $11.218 $9.981
1.305.800 Kaiser Industries, Inc. $778 $6.039
226.900 Knight‐Ridder Newspapers, Inc $7.534 $8.736
170.800 Ogilvy & Mather International, Inc. $2.762 $6.960
934.300 The Washington Post Company loại B $10.628 $33.401
Tổng $71.893 $139.081
Các khoản nắm giữ khác $34.996 $41.992
Tổng cổ phiếu $106.889 $181.073We select our marketable equity securities in much the same way we would evaluate a business for acquisition in its entirety. We want the business to be (1) one that we can understand, (2) with favorable long‐term prospects, (3) operated by honest and competent people, and (4) available at a very attractive price. We ordinarily make no attempt to buy equities for anticipated favorable stock price behavior in the short term. In fact, if their business experience continues to satisfy us, we welcome lower market prices of stocks we own as an opportunity to acquire even more of a good thing at a better price.
Chúng tôi lựa chọn các chứng khoán vốn (equity securities) khả mại của mình theo cách gần như giống hệt cách chúng tôi đánh giá một doanh nghiệp để mua lại toàn bộ. Chúng tôi muốn doanh nghiệp đó (1) là doanh nghiệp mà chúng tôi có thể hiểu được, (2) có triển vọng dài hạn thuận lợi, (3) do những người trung thực và có năng lực điều hành, và (4) có thể mua được ở mức giá rất hấp dẫn. Chúng tôi thường không tìm cách mua cổ phiếu vì kỳ vọng diễn biến giá cổ phiếu thuận lợi trong ngắn hạn. Thực tế, nếu diễn biến kinh doanh của các công ty đó tiếp tục làm chúng tôi hài lòng, chúng tôi hoan nghênh việc giá thị trường của những cổ phiếu chúng ta sở hữu giảm xuống, như một cơ hội để mua thêm nhiều hơn nữa một thứ tốt ở mức giá tốt hơn.
Our experience has been that pro‐rata portions of truly outstanding businesses sometimes sell in the securities markets at very large discounts from the prices they would command in negotiated transactions involving entire companies. Consequently, bargains in business ownership, which simply are not available directly through corporate acquisition, can be obtained indirectly through stock ownership. When prices are appropriate, we are willing to take very large positions in selected companies, not with any intention of taking control and not foreseeing sell‐out or merger, but with the expectation that excellent business results by corporations will translate over the long term into correspondingly excellent market value and dividend results for owners, minority as well as majority.
Kinh nghiệm của chúng tôi là những phần sở hữu theo tỷ lệ (pro‐rata portions) của các doanh nghiệp thực sự xuất sắc đôi khi được bán trên thị trường chứng khoán với mức chiết khấu rất lớn so với mức giá mà chúng có thể đạt được trong các giao dịch qua thương lượng liên quan đến toàn bộ công ty. Do đó, những món hời về quyền sở hữu doanh nghiệp, vốn đơn giản là không thể có được trực tiếp thông qua việc mua lại công ty, lại có thể đạt được một cách gián tiếp thông qua việc sở hữu cổ phiếu. Khi giá cả phù hợp, chúng tôi sẵn sàng nắm giữ những vị thế rất lớn tại các công ty được chọn lọc, không phải với bất kỳ ý định giành quyền kiểm soát nào và cũng không dự liệu việc công ty bị bán toàn bộ hay sáp nhập, mà với kỳ vọng rằng kết quả kinh doanh xuất sắc của các công ty sẽ chuyển hóa, trong dài hạn, thành kết quả xuất sắc tương ứng về giá trị thị trường và cổ tức cho các chủ sở hữu, cổ đông thiểu số cũng như đa số.
Such investments initially may have negligible impact on our operating earnings. For example, we invested $10.9 million in Capital Cities Communications during 1977. Earnings attributable to the shares we purchased totaled about $1.3 million last year. But only the cash dividend, which currently provides $40,000 annually, is reflected in our operating earnings figure.
Những khoản đầu tư như vậy ban đầu có thể chỉ tác động không đáng kể đến lợi nhuận hoạt động của chúng ta. Chẳng hạn, chúng ta đã đầu tư 10,9 triệu USD vào Capital Cities Communications trong năm 1977. Phần lợi nhuận tương ứng với số cổ phiếu chúng ta đã mua tổng cộng khoảng 1,3 triệu USD trong năm ngoái. Nhưng chỉ có cổ tức tiền mặt, hiện đem lại 40.000 USD mỗi năm, được phản ánh trong con số lợi nhuận hoạt động của chúng ta.
Capital Cities possesses both extraordinary properties and extraordinary management. And these management skills extend equally to operations and employment of corporate capital. To purchase, directly, properties such as Capital Cities owns would cost in the area of twice our cost of purchase via the stock market, and direct ownership would offer no important advantages to us. While control would give us the opportunity ‐ and the responsibility ‐ to manage operations and corporate resources, we would not be able to provide management in either of those respects equal to that now in place. In effect, we can obtain a better management result through non‐control than control. This is an unorthodox view, but one we believe to be sound.
Capital Cities sở hữu cả những tài sản phi thường lẫn một ban quản lý phi thường. Và các kỹ năng quản lý này thể hiện ngang nhau ở cả việc vận hành lẫn việc sử dụng vốn của công ty. Để mua trực tiếp những tài sản như những tài sản Capital Cities đang sở hữu sẽ tốn khoảng gấp đôi chi phí mua của chúng ta thông qua thị trường chứng khoán, và việc sở hữu trực tiếp sẽ không đem lại lợi thế quan trọng nào cho chúng ta. Mặc dù quyền kiểm soát sẽ cho chúng ta cơ hội ‐ và trách nhiệm ‐ quản lý hoạt động và các nguồn lực của công ty, chúng tôi sẽ không thể cung cấp được năng lực quản lý ở bất kỳ phương diện nào trong hai phương diện đó ngang bằng với ban quản lý hiện tại. Về thực chất, chúng ta có thể đạt được kết quả quản lý tốt hơn thông qua việc không kiểm soát so với việc kiểm soát. Đây là một quan điểm phi chính thống, nhưng là quan điểm mà chúng tôi tin là đúng đắn.
Banking
Ngân hàng
In 1977 the Illinois National Bank continued to achieve a rate of earnings on assets about three times that of most large banks. As usual, this record was achieved while the bank paid maximum rates to savers and maintained an asset position combining low risk and exceptional liquidity. Gene Abegg formed the bank in 1931 with $250,000. In its first full year of operation, earnings amounted to $8,782. Since that time, no new capital has been contributed to the bank; on the contrary, since our purchase in 1969, dividends of $20 million have been paid.
Năm 1977, Illinois National Bank tiếp tục đạt tỷ suất lợi nhuận trên tài sản cao gấp khoảng ba lần so với hầu hết các ngân hàng lớn. Như thường lệ, thành tích này đạt được trong khi ngân hàng trả lãi suất tối đa cho người gửi tiết kiệm và duy trì một cơ cấu tài sản kết hợp giữa rủi ro thấp và khả năng thanh khoản đặc biệt cao. Gene Abegg thành lập ngân hàng vào năm 1931 với 250.000 USD. Trong năm hoạt động trọn vẹn đầu tiên, lợi nhuận đạt 8.782 USD. Kể từ đó, không có khoản vốn mới nào được góp vào ngân hàng; ngược lại, kể từ khi chúng ta mua lại vào năm 1969, ngân hàng đã chi trả 20 triệu USD cổ tức.
Earnings in 1977 amounted to $3.6 million, more than achieved by many banks two or three times its size.
Lợi nhuận năm 1977 đạt 3,6 triệu USD, cao hơn mức mà nhiều ngân hàng có quy mô gấp hai hoặc ba lần đạt được.
Late last year Gene, now 80 and still running a banking operation without peer, asked that a successor be brought in. Accordingly, Peter Jeffrey, formerly President and Chief Executive Officer of American National Bank of Omaha, has joined the Illinois National Bank effective March 1st as President and Chief Executive Officer.
Cuối năm ngoái, Gene, nay đã 80 tuổi và vẫn đang điều hành một hoạt động ngân hàng không ai sánh kịp, đã đề nghị đưa một người kế nhiệm vào. Theo đó, Peter Jeffrey, nguyên Tổng giám đốc kiêm Tổng giám đốc điều hành (President and Chief Executive Officer) của American National Bank of Omaha, đã gia nhập Illinois National Bank kể từ ngày 1 tháng 3 với chức vụ Tổng giám đốc kiêm Tổng giám đốc điều hành.
Gene continues in good health as Chairman. We expect a continued successful operation at Rockford’s leading bank.
Gene vẫn khỏe mạnh và tiếp tục giữ chức Chủ tịch. Chúng tôi kỳ vọng ngân hàng hàng đầu của Rockford sẽ tiếp tục hoạt động thành công.
We again increased our equity interest in Blue Chip Stamps, and owned approximately 36 1/2% at the end of 1977. Blue Chip had a fine year, earning approximately $12.9 million from operations and, in addition, had realized securities gains of $4.1 million. Both Wesco Financial Corp., an 80% owned subsidiary of Blue Chip Stamps, managed by Louis Vincenti, and See’s Candies, a 99% owned subsidiary, managed by Chuck Huggins, made good progress in 1977. Since See’s was purchased by Blue Chip Stamps at the beginning of 1972, pre‐tax operating earnings have grown from $4.2 million to $12.6 million with little additional capital investment. See’s achieved this record while operating in an industry experiencing practically no unit growth. Shareholders of Berkshire Hathaway Inc. may obtain the annual report of Blue Chip Stamps by requesting it from Mr. Robert H. Bird, Blue Chip Stamps, 5801 South Eastern Avenue, Los Angeles, California 90040.
Chúng ta lại tăng phần sở hữu vốn tại Blue Chip Stamps, và sở hữu khoảng 36 1/2% vào cuối năm 1977. Blue Chip đã có một năm tốt đẹp, thu về khoảng 12,9 triệu USD lợi nhuận từ hoạt động và, ngoài ra, có khoản lãi chứng khoán đã thực hiện 4,1 triệu USD. Cả Wesco Financial Corp., công ty con do Blue Chip Stamps sở hữu 80%, do Louis Vincenti quản lý, lẫn See’s Candies, công ty con được sở hữu 99%, do Chuck Huggins quản lý, đều đạt tiến bộ tốt trong năm 1977. Kể từ khi Blue Chip Stamps mua See’s vào đầu năm 1972, lợi nhuận hoạt động trước thuế đã tăng từ 4,2 triệu USD lên 12,6 triệu USD với rất ít vốn đầu tư bổ sung. See’s đạt được thành tích này trong khi hoạt động trong một ngành hầu như không có tăng trưởng sản lượng. Cổ đông của Berkshire Hathaway Inc. có thể nhận báo cáo thường niên của Blue Chip Stamps bằng cách yêu cầu ông Robert H. Bird, Blue Chip Stamps, 5801 South Eastern Avenue, Los Angeles, California 90040.
Nhận bài mới qua email
Mỗi khi có bài hoặc video mới, một thư ngắn gửi tới hộp thư của bạn. Không gửi quảng cáo, huỷ lúc nào cũng được. Thích đọc bằng ứng dụng thì dùng RSS.
Email chỉ dùng để gửi bài mới. Chi tiết ở Chính sách bảo mật.